Henry Mintzberg
El diseño organización es importante para el desarrollo de las funciones de una
empresa.
Se plantean 5
configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinación de ciertos
elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas.
Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos
resultados.
No se debe suponer
que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de componentes
que se pueden quitar o agregar a voluntad.
La organizacion
efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia
un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.
El argumento de
Mintzberg es que las características de las organizaciones caen dentro de
agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodación o
coherencia, la organizacion funciona mal, no logra armonía natural.
Derivación de las
Configuraciones
Se plantean cinco
componentes basicos:
Cúspide estratégica
o administración superior: es la persona
que tuvo la idea que dio origen a la organizacion.
Centro operativo: que está compuesto por las personas que realizan los
trabajos medulares o básicos de la organizacion.
Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior
y los operarios.
Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al
planteamiento formal y al control del trabajo.
Personal de
apoyo: proporcionan servicios indirectos
al resto de la organización.
No todas las
organizaciones requieren de los 5 componentes.
El propósito
fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.
Tipos de Estructura
Estructura
Simple: la coordinación la lleva la
cuspide estrategica mediante supervisión directa. Mínimo de personal y de linea
media.
Burocracia Mecánica: coordinacion a través de la estandarización del trabajo
lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.
Burocracia
Profesional: coordinacion a través del
conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente
entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La
estructura y linea media no soy muy elaborados.
Estructura
Divisionalizada: coordinacion se lleva a
cabo mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción.
La linea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.
Adhocracia: organizaciones más complejas, en que se requiere la combinación
de trabajos a través de equipos y coordinados mediante el compromiso común.
Tienden a desaparecer la linea y el personal de apoyo (staff).
ESTRUCTURA SIMPLE
Formada por uno o
pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico.
El más común:
organizacion del pequeño empresario.
Se caracteriza por
la ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de los comportamientos están
estandarizados o formalizados y el planeamiento es mínimo.
Hay poca necesidad
de analistas asesores.
Pocos
administradores de linea media, pues la coordinacion la realiza la administración
superior.
Por lo general es
una organizacion flexible debido a que coopera en un medio dinámico.
El control es
altamente centralizado.
Por lo general
organizaciones jóvenes y pequeñas.
BUROCRACIA MECANICA
Es la consecuencia
de la industrialización, donde se enfatiza la estandarización del trabajo.
Elabora su administración.
Necesita muchos
analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización. La
dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad
informal ( lo que genera cierta diferenciación horizontal ).
Surge una amplia jerarquía
en la linea media para la supervisión del trabajo y para solucionar los
conflictos que nacen inevitablemente de la departamentalización.
En general:
Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cuspide.
Amplio staff de
apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integración vertical (productores
y consumidores de servicios simultáneamente).
Más común en
empresas grandes, maduras y con sistemas de producción masivos.
En general,
empresas controladas externamente.
Grandes problemas:
trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión por el control.
Maquinas hechas para propósitos específicos.
Compañías
automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald's.
BUROCRACIA
PROFESIONAL
Se apoya en la estandarización
de conocimientos y habilidades, más que en procesos. Hospitales, universidades.
Se depende de
profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega
poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.
La estructura es
muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente.
Se necesitan pocos
administradores de primera linea.
Personal de apoyo
es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no
quieren hacer.
Es más efectiva
para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos.
Estandarización es
fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y
eficientes, pero crea problemas de adaptación. No es una estructura para
innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara
bien.
Democrática y de
gran autonomía (las dos cosas que hacen que haya estado de moda a principios de
los 80).
ESTRUCTURA
DIVISIONALIZADA
Es una serie de
entidades más bien independientes que se encuentran unidas por una administración
suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran
en la linea media y no en el centro operativo (como los profesionales).
A diferencia de las
otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre
otras.
Por qué se opta por
esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creación
de unidades orientadas hacia el mercado, para cada linea de productos, que
garantice la autonomía de operación en cada negocio.
Divisionalizacion
no significa descentralización. Descentralización implica dispersión de la
autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacion se refiere a una
estructura de unidades semiautónomas en que los administradores a cargo de cada
una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalizacion va acompañada
de un alto grado de centralización.
Control de la administración
superior sobre las divisiones: supervisión directa y medición del desempeño.
Estructura interna
de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como
resultado la burocracia mecánica en las divisiones.
Resuelve los
problemas de adaptación de la burocracia mecánica.
Defectos de aplicar
a empresas del área no comercial:
·
desplazamiento de metas sociales por económicas. El éxito de la
estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son
por naturaleza no cuantificables.
·
Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecánicas.
ADHOCRACIA
Es la más compleja
y estandarizada.
Es tremendamente
flexible, donde la autoridad se está trasladando constantemente. El control y
la coordinacion se realizan por ajuste mutuo, a través de las comunicaciones
informales e interacción de expertos.
Se apoya en
expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo.
Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en
lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso común para
realizar la coordinacion, el que se estimula por el uso de mecanismos
integradores (roles de enlace), grupos de tareas y estructura matricial.
En la Adhocracia
los expertos están dispersos a través de toda la estructura ( y no solo en el
centro operativo como en la burocracia profesional ). La autoridad está
distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarquía,
sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar
una decisión determinada.
Hay muchos
administradores en la Adhocracia. Esto crea pequeños ámbitos de control,
producto del tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no
ejercen el control en forma tradicional, sino más bien están preocupados de la integración
de los diferentes equipos.
La autoridad está
basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la separación
linea-staff. Se empana la diferencia entre la cuspide y el resto de la
estructura.
Las estrategias no
fluyen desde arriba sino más bien son desarrolladas en virtud de la toma de
decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se
aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.
Se identifican 2
clases de Adhocracia:
Adhocracia
Operativa: lleva a cabo proyectos por
encargo de clientes. Trata cada problema como único, para resolverlo
creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan
integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución
real.
Adhocracia
Administrativa: una estructura compuesta
por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño,
combinando la administración de linea con los expertos asesores en equipos de
proyecto. La parte operativa pone en producción los resultados; está separada,
de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.
La Adhocracia se
aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues son las condiciones que
requieren de innovación sofisticada, que implica esfuerzos integrados de
expertos.
Normalmente la Adhocracia
operativa se encuentra en organizaciones jóvenes.
Esta más de moda,
sin embrago tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la
eficiencia.
Configuraciones como
elemento de diagnostico
Son abstracciones
de la realidad, simplificaciones del complejo mundo de las estructuras, que
pueden ser utilizadas para diagnosticar problemas de diseño organizacional,
especialmente problemas de ajuste entre sus partes componentes.
Cada organizacion
experimenta 5 tendencias que subyacen a cada configuración:
Tendencia a la centralización
por parte del ejecutivo superior
Presión de la
estructura técnica a la formalización
Presión del
personal operativo a profesionalizar
presión de los
administradores de linea media a dividirse en pequeños grupos
Presión del
personal de apoyo a la colaboración.
Donde una tendencia
domine, junto a las condiciones favorables, la organizacion se inclinara por
alguna configuración.
No siempre domina
una tendencia.
Los administradores
pueden mejorar sus diseños organizacionales al considerar las diferentes
presiones por las que atraviesan sus organizaciones y las configuraciones a las
que son arrastradas.
Problemas de ajuste:
·
Incoherencia de los elementos internos
·
Funcionalidad de los controles externos ( que pueden afectar la
coherencia interna )
·
Componente que no se ajusta
·
Estructura no se adecua a la situación ( pudiera ser necesario cambiar
el contexto en vez de cambiar la estructura )
Es mejor adaptarse
antes que seguir la moda. La consistencia, la coherencia y el ajuste ( en una
palabra, la armonía ) son críticos en el diseño organizacional.
Elementos de las
Configuraciones
Elementos
estructurales:
·
Especialización del trabajo: número de tareas de un determinado trabajo
y control del trabajador sobre ellas.
·
Formalización del comportamiento: grado de estandarización de los
procesos de trabajo.
·
Entrenamiento y educación: uso formal de programas de entrenamiento para
establecer y estandarizar habilidades, conocimientos y normas.
·
Agrupamiento de unidades o Departamentalización: criterios de
agrupamiento de cargos en unidades.
·
Tamaño de la unidad: número de posiciones contenidas en una unidad. También
es equivalente hablar de ámbito de control.
·
Sistemas de planificación y control: usados para estandarizar productos.
·
Mecanismos de integración: usados para coordinar entra e inter unidades.
Roles de enlace, grupos de tarea, comités interdepartamentales, roles de vínculo
directivo.
·
Diferenciación vertical: grado en que la toma de decisiones es delegada
a administradores bajo la linea media.
Centralización
vertical y horizontal (concentración en la cuspide )
Descentralización
horizontal limitada (cuspide comparte autoridad con la estructura técnica)
Descentralización
vertical limitada (administradores de las unidades de producto se les delega la
autoridad)
Descentralización
vertical y horizontal (concentrada en el centro operativo)
Descentralización
vertical y horizontal selectiva (poder está disperso a través de la organizacion)
Elementos
Situacionales:
·
Edad y tamaño de la
·
Sistema tecnológico de la organización:
·
Medio ambiente
·
Poder
ELEMENTOS
ESTRUCTURALES
|
Estructura Simple
|
Burocracia Mecánica
|
Burocracia Profesional
|
Est.Divisionalizada
|
Adhocracia
|
|
|
Tamaño Unidades ( Ámbito de control )
|
Amplio
|
Amplio en la base Estrecho en el resto
|
Amplio en la base Estrecho en el resto
|
Amplio en la base superior
|
Estrecho en toda la estructura
|
|
Sistemas de Planificación y control
|
Poca planificación y control
|
Activa
|
Poca planificación y control
|
Mucho control de desempeño
|
Planificación limitada
|
|
Mecanismos de integración
|
Pocos
|
Pocos
|
En la administración
|
Pocos
|
Muchos y a través de toda la estructura
|
|
Descentralización
|
Centralizada
|
Descentralización horizontal limitada
|
Descentralización horizontal y vertical
|
Descentralización vertical limitada
|
Descentralización selectiva
|
ELEMENTOS
SITUACIONALES
|
Estructura Simple
|
Burocracia Mecánica
|
Burocracia Profesional
|
Est.Divisionalizada
|
Adhocracia
|
|
|
Edad y Tamaño
|
Jóvenes y Pequeñas
|
Maduras y Grandes
|
Variado
|
Maduras y muy grandes
|
Generalmente Jóvenes
|
|
Sistema Tecnológico
|
Simple y no regulable
|
Regulable; no muy complejo
|
No regulable ni complejo
|
Divisible
Igual a la burocracia mecánica
|
Muy complejo y automatizado (En la Ad. Administrativa )
No regulable ni complejo ( Operativa )
|
|
Medio Ambiente
|
Simple y dinámico
|
Simple y estable
|
Complejo y estable
|
Relativamente simple y estable. Mercados diversificados.
|
Complejos y dinámicos
|
|
Poder
|
Control por el máximo ejecutivo
|
Control tecnocrático y externo
|
Control profesional operativo
|
Control de linea media
|
Control de expertos
|
Bibliografía
