Planificación estratégica
La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo de planes para alcanzar
propósitos u objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo en
los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en
actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una
dirección general a una compañía (llamada Estrategia empresarial) en
estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u
organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para
enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una
amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a
competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica
de una forma genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera
de estas áreas.
Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha
deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están
formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están
formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de
efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar
los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el
área financiera, a menudo se denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan
estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos
planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos
pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema.
Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan.
Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social,
etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un
actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es
una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o
varios actores.
Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La
congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier
otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una
estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito
dentro de otro. Existen propósitos a corto plazo, a medio plazo y a largo
plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose
justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo
plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos
se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el
siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio
y se termina con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una
escalera de consecución.
Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados
de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la
organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos
tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los
objetivos globales de la organización.
Enfoque Corporativo y Situacional
Enfoque Corporativo: el
enfoque corporativo es responsabilidad de los Gerentes, implica el
proceso interno de definir los objetivos, estrategias, estructuras,
recursos para las distintas áreas de la organización.
Enfoque Situacional: busca construir una teoría de las situaciones
partiendo discusiones, cálculos y análisis de las acciones, a su vez se crea un
grupo para monitorear cualquier crisis que se presente en la organización.
Etapas de la planificación estratégica
a) Definición de la visión y la misión
La visión es la imagen futura que una organización desea alcanzar teniendo en cuenta la realidad con la cual interactúa. Puede ser construida tomando en cuenta las siguientes preguntas: ¿Cómo nos vemos en el futuro?, ¿Qué haremos en el futuro?, ¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos?. La visión debe:
ser planteada en forma positiva, pero real.
Constituir una mezcla de razón y sentimiento en el sentido que debe ser realista lógica, relevante, retadora, alentadora, desafiante e inspiradora; es decir debe ir más allá de la mirada común e incitar a todos a crecer y a superarse.
Ser formulada por los líderes[2].ser compartida por todos los miembros de la organización. La misión describe la razón de ser de una organización dentro de su entorno y en relación en la sociedad en que está inmersa. Dentro de la organización induce a la unidad de pensamiento y este es un requisito indispensable para la unidad de acción. Por otro lado sirve de base para la elaboración de las metas, los objetivos y la selección de estrategias. Una buena misión puede contestar preguntas como: ¿Quiénes somos? ¿Qué buscamos? ¿Por qué lo hacemos? ¿Para quienes trabajamos?
b) Análisis de los factores externos e internos a la organización
El diagnóstico del entorno tiene como objetivo fundamental identificar y prever los cambios de la realidad actual y del comportamiento futuro. Esos cambios deben ser identificados en virtud de que ellos pueden producir un impacto favorable (oportunidad) o adverso (amenaza). Hay que prepararse para aprovechar las oportunidades y para prevenir las amenazas.
El análisis del contexto no sólo incluye el escenario macroeconómico nacional e internacional, la situación social e institucional del país y el avance de la tecnología (hoy clave en cualquier industria o sector); sino también el estudio de la competencia presente y futura, de los productos sustitutos actuales y proyectados, de los proveedores, de los cambios en las necesidades de los clientes y en su patrón de consumo, etc. Estas permanentes investigaciones tienen que estar focalizadas en el corto plazo como también deben tener puesta la mirada en la tendencia de largo plazo.
El análisis del ambiente interno se refiere a aquellos aspectos o capacidades de la organización para hacer frente a los retos del entorno. Tienen que ver con todos los sistemas internos de la organización, tales como productos, recursos humanos, tecnología, insumos, administración, etc. Este análisis permite potenciar las fortalezas y atenuar las debilidades. Dentro de la cadena productiva, sobre nuestra propia organización es sin dudas donde podemos actuar directamente y por ello es clave estar atentos para implementar los cambios necesarios que permitirán mantener la situación competitiva.
Un desarrollo inteligente de esta fase es fundamental porque puede transformar el modelo de negocio radicalmente, tal como lo demuestran innumerables ejemplos del mundo empresarial, siendo tal vez el caso Nokia cuando superó a Motorola uno de los más elocuentes y difundidos en los últimos años, aunque también hay ejemplos en la industria automotriz, en la del entretenimiento, de telefonía, de maquinaria, de hardware, etc.
Para dar fundamento al análisis planteadas en esta etapa, pueden utilizarse herramientas como el FODA, el modelo de las cinco fuerzas de Porter o el modelo PEST.
c) Formulación de objetivos estratégicos
Los objetivos aluden acciones, cambios, modificaciones o efectos que esperamos lograr en el mediano o largo plazo. Para su construcción se vinculan las fortalezas del sector interno con las oportunidades y amenazas del sector externo y se realiza el cruce de las debilidades.
Conceptualmente son multidimensionales porque abarcan la totalidad de las acciones de la organización y les da sentido de unidad, dirección y propósito. Los principios de las estrategias dependen del sentido común y se vinculan a tres preceptos generales: la adaptación, la libertad de acción y el manejo de las fuerzas (información y recursos).
Existen algunas reglas, que de acuerdo a diferentes autores, ayudan a formular los objetivos. Entre otras, los objetivos deben:
La visión es la imagen futura que una organización desea alcanzar teniendo en cuenta la realidad con la cual interactúa. Puede ser construida tomando en cuenta las siguientes preguntas: ¿Cómo nos vemos en el futuro?, ¿Qué haremos en el futuro?, ¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos?. La visión debe:
ser planteada en forma positiva, pero real.
Constituir una mezcla de razón y sentimiento en el sentido que debe ser realista lógica, relevante, retadora, alentadora, desafiante e inspiradora; es decir debe ir más allá de la mirada común e incitar a todos a crecer y a superarse.
Ser formulada por los líderes[2].ser compartida por todos los miembros de la organización. La misión describe la razón de ser de una organización dentro de su entorno y en relación en la sociedad en que está inmersa. Dentro de la organización induce a la unidad de pensamiento y este es un requisito indispensable para la unidad de acción. Por otro lado sirve de base para la elaboración de las metas, los objetivos y la selección de estrategias. Una buena misión puede contestar preguntas como: ¿Quiénes somos? ¿Qué buscamos? ¿Por qué lo hacemos? ¿Para quienes trabajamos?
b) Análisis de los factores externos e internos a la organización
El diagnóstico del entorno tiene como objetivo fundamental identificar y prever los cambios de la realidad actual y del comportamiento futuro. Esos cambios deben ser identificados en virtud de que ellos pueden producir un impacto favorable (oportunidad) o adverso (amenaza). Hay que prepararse para aprovechar las oportunidades y para prevenir las amenazas.
El análisis del contexto no sólo incluye el escenario macroeconómico nacional e internacional, la situación social e institucional del país y el avance de la tecnología (hoy clave en cualquier industria o sector); sino también el estudio de la competencia presente y futura, de los productos sustitutos actuales y proyectados, de los proveedores, de los cambios en las necesidades de los clientes y en su patrón de consumo, etc. Estas permanentes investigaciones tienen que estar focalizadas en el corto plazo como también deben tener puesta la mirada en la tendencia de largo plazo.
El análisis del ambiente interno se refiere a aquellos aspectos o capacidades de la organización para hacer frente a los retos del entorno. Tienen que ver con todos los sistemas internos de la organización, tales como productos, recursos humanos, tecnología, insumos, administración, etc. Este análisis permite potenciar las fortalezas y atenuar las debilidades. Dentro de la cadena productiva, sobre nuestra propia organización es sin dudas donde podemos actuar directamente y por ello es clave estar atentos para implementar los cambios necesarios que permitirán mantener la situación competitiva.
Un desarrollo inteligente de esta fase es fundamental porque puede transformar el modelo de negocio radicalmente, tal como lo demuestran innumerables ejemplos del mundo empresarial, siendo tal vez el caso Nokia cuando superó a Motorola uno de los más elocuentes y difundidos en los últimos años, aunque también hay ejemplos en la industria automotriz, en la del entretenimiento, de telefonía, de maquinaria, de hardware, etc.
Para dar fundamento al análisis planteadas en esta etapa, pueden utilizarse herramientas como el FODA, el modelo de las cinco fuerzas de Porter o el modelo PEST.
c) Formulación de objetivos estratégicos
Los objetivos aluden acciones, cambios, modificaciones o efectos que esperamos lograr en el mediano o largo plazo. Para su construcción se vinculan las fortalezas del sector interno con las oportunidades y amenazas del sector externo y se realiza el cruce de las debilidades.
Conceptualmente son multidimensionales porque abarcan la totalidad de las acciones de la organización y les da sentido de unidad, dirección y propósito. Los principios de las estrategias dependen del sentido común y se vinculan a tres preceptos generales: la adaptación, la libertad de acción y el manejo de las fuerzas (información y recursos).
Existen algunas reglas, que de acuerdo a diferentes autores, ayudan a formular los objetivos. Entre otras, los objetivos deben:
Ser claros y específicos tanto en la descripción como en el origen.
Ser medibles, al ser una acción deben diferenciarse de las políticas o
deseos.
Formularse por escrito.
Ser ambiciosos pero realistas y alcanzables en un lapso predefinido
temporalmente.
Ser desafiantes e innovadores de manera de motivar a las personas a su
consecución.
Congruentes entre sí y coherentes temporalmente, es decir los de
marketing no pueden contradecir a los de producción y los de corto plazo a los
del largo plazo.
d) Selección de estrategias
Para seleccionar las estrategias, es decir los cursos de acción racional y deliberada que implican asignación de recursos, se debe partir de la visión y misión de la organización, se debe tener en cuenta las principales tendencias del escenario y los objetivos estratégicos. En este sentido la organización debe responder la siguiente pregunta: ¿Qué requiere nuestra organización para poder cumplir con los objetivos estratégicos planteados?
Para seleccionar las estrategias pueden utilizarse algunas de las herramientas que se describirán en otro documento de esta serie como la matriz BCG, la Matriz GE de McKinsey, etc.
e) Mapa Estratégico
El planeamiento estratégico debe comprender también al mapa estratégico para hacer explicita las hipótesis estratégicas, de esta manera se vinculan los diferentes objetivos entre sí mediante relaciones de causa-efecto. Desde este punto de vista Kaplan y Norton señalan que el mapa estratégico es la arquitectura genérica que describe la estrategia. En efecto, para incrementar la rentabilidad en el mediano plazo (en el corto plazo es posible que decrezca) puede ser condición necesaria aumentar la participación de mercado, la que puede depender de un aumento de la satisfacción de los clientes, lo cual se logra porque se han optimizado los procesos y estos son consecuencia de un mayor aprendizaje de los recursos humanos producto de un incremento en la inversión en capacitación. Cabe destacar que si bien se genera un efecto dominó, los cambios en las diferentes variables dependen del factor tiempo para que produzcan los resultados buscados e impacten positivamente en la organización.
La relación causa efecto transforma la estrategia en un proceso compartido por todos los integrantes de la organización dado que la atraviesa y permite que cada uno conozca permanentemente cual es su contribución personal al logro de los objetivos.
En esta etapa se suele elaborar una matriz de impacto estratégico teniendo en cuenta diferentes perspectivas de análisis (suele utilizarse las definidas por Kaplan y Norton: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) para vincular los distintos objetivos con sus iniciativas.
El mecanismo que mejor permite controlar el logro de los objetivos planteados en el mapa estratégico es el Balanced Scorcared. Esta herramienta de gestión fue concebida con la idea de alinear los objetivos con las metas, indicadores y planes de acción con foco en la consecución de la estrategia. Este modelo organizativo, cuando es debidamente comunicado, permite movilizar a todos los miembros para que participen y lo transformen en su tarea cotidiana, determinando el orden de sus acciones.
f) Planificación operativa
La planificación operativa articula el nivel estratégico con el nivel operativo. Para ello se requiere que cada una de las áreas desarrolle sus planes detallados de acuerdo al plan estratégico. Desde este punto de vista puede afirmarse que establece las estrategias y tácticas que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos. Esta etapa de la planificación tiene como objetivo lograr la identificación y asignación de metas, actividades, recursos, costos y responsables, para que en un plazo determinado se puedan conseguir los objetivos institucionales (se debe confeccionar un cronograma que generalmente abarca un año).
Uno de los instrumentos que se pueden utilizar para controlar la obtención de los objetivos planteados en esta etapa es el tablero de comando de cada una de las áreas.
g) Presupuesto
El presupuesto es la previsión de ingresos y gastos en un determinado período de tiempo, generalmente un año. Desde el punto de vista que estamos estudiando se lo puede definir como la expresión numérica de la planificación estratégica; el presupuesto puede ser económico cuando se realiza utilizando el método del devengado o financiero cuando se calcula por el sistema de lo percibido (cash flow proyectado).
Cabe destacar que el presupuesto debe estar vinculado a la estrategia utilizándolo como la asignación formal de los recursos financieros que se invertirán para implementar el plan estratégico y no a la inversa, es decir definir el presupuesto como una rígida herramienta que no permita modificar las prioridades si el escenario se transforma.
Para verificar la correcta ejecución del presupuesto, se puede utilizar un informe de ejecución presupuestaria analizando los desvíos producidos.
Para seleccionar las estrategias, es decir los cursos de acción racional y deliberada que implican asignación de recursos, se debe partir de la visión y misión de la organización, se debe tener en cuenta las principales tendencias del escenario y los objetivos estratégicos. En este sentido la organización debe responder la siguiente pregunta: ¿Qué requiere nuestra organización para poder cumplir con los objetivos estratégicos planteados?
Para seleccionar las estrategias pueden utilizarse algunas de las herramientas que se describirán en otro documento de esta serie como la matriz BCG, la Matriz GE de McKinsey, etc.
e) Mapa Estratégico
El planeamiento estratégico debe comprender también al mapa estratégico para hacer explicita las hipótesis estratégicas, de esta manera se vinculan los diferentes objetivos entre sí mediante relaciones de causa-efecto. Desde este punto de vista Kaplan y Norton señalan que el mapa estratégico es la arquitectura genérica que describe la estrategia. En efecto, para incrementar la rentabilidad en el mediano plazo (en el corto plazo es posible que decrezca) puede ser condición necesaria aumentar la participación de mercado, la que puede depender de un aumento de la satisfacción de los clientes, lo cual se logra porque se han optimizado los procesos y estos son consecuencia de un mayor aprendizaje de los recursos humanos producto de un incremento en la inversión en capacitación. Cabe destacar que si bien se genera un efecto dominó, los cambios en las diferentes variables dependen del factor tiempo para que produzcan los resultados buscados e impacten positivamente en la organización.
La relación causa efecto transforma la estrategia en un proceso compartido por todos los integrantes de la organización dado que la atraviesa y permite que cada uno conozca permanentemente cual es su contribución personal al logro de los objetivos.
En esta etapa se suele elaborar una matriz de impacto estratégico teniendo en cuenta diferentes perspectivas de análisis (suele utilizarse las definidas por Kaplan y Norton: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) para vincular los distintos objetivos con sus iniciativas.
El mecanismo que mejor permite controlar el logro de los objetivos planteados en el mapa estratégico es el Balanced Scorcared. Esta herramienta de gestión fue concebida con la idea de alinear los objetivos con las metas, indicadores y planes de acción con foco en la consecución de la estrategia. Este modelo organizativo, cuando es debidamente comunicado, permite movilizar a todos los miembros para que participen y lo transformen en su tarea cotidiana, determinando el orden de sus acciones.
f) Planificación operativa
La planificación operativa articula el nivel estratégico con el nivel operativo. Para ello se requiere que cada una de las áreas desarrolle sus planes detallados de acuerdo al plan estratégico. Desde este punto de vista puede afirmarse que establece las estrategias y tácticas que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos. Esta etapa de la planificación tiene como objetivo lograr la identificación y asignación de metas, actividades, recursos, costos y responsables, para que en un plazo determinado se puedan conseguir los objetivos institucionales (se debe confeccionar un cronograma que generalmente abarca un año).
Uno de los instrumentos que se pueden utilizar para controlar la obtención de los objetivos planteados en esta etapa es el tablero de comando de cada una de las áreas.
g) Presupuesto
El presupuesto es la previsión de ingresos y gastos en un determinado período de tiempo, generalmente un año. Desde el punto de vista que estamos estudiando se lo puede definir como la expresión numérica de la planificación estratégica; el presupuesto puede ser económico cuando se realiza utilizando el método del devengado o financiero cuando se calcula por el sistema de lo percibido (cash flow proyectado).
Cabe destacar que el presupuesto debe estar vinculado a la estrategia utilizándolo como la asignación formal de los recursos financieros que se invertirán para implementar el plan estratégico y no a la inversa, es decir definir el presupuesto como una rígida herramienta que no permita modificar las prioridades si el escenario se transforma.
Para verificar la correcta ejecución del presupuesto, se puede utilizar un informe de ejecución presupuestaria analizando los desvíos producidos.
Tipos de planeación
Planeación
Estratégica - La planeación estratégica es la planeación a largo
plazo que enfoca a la organización como un todo. Los administradores consideran
a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a
largo plazo para lograr las metas organizacionales.
El largo plazo se define como un período que se extiende aproximadamente
entre 3 y 5 años hacia el futuro.
Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los
administradores deben comprometerse fondos para la planeación sólo cuando
puedan anticipar, en el futuro próximo, un rendimiento sobre los gastos de planeación como resultado del análisis de planeación a largo plazo.
Los costos de la planeación son una inversión y, no debe
incurrirse en ellos a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la
inversión.
Planeación táctica - Consiste en formular planes a corto
plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la
organización.
El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o
menos hacia el futuro.
Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las
diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momento dentro de un año o manos hacia el
futuro.
La planeación estratégica se relaciona con el período más
prolongado que sea válido considerar; la planeación táctica se relaciona con el
período más corto que sea válido considerar. Ambos tipos de planeación son
necesarios. Los administradores necesitan programas de planeación táctica y
estratégica, para estos programas deben estar altamente relacionados para tener
éxito.
La planeación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el
corto plazo a fin de ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo
plazo, determinados mediante la planeación estratégica.
Planeación Operativa - Los objetivos, premisas y estrategias
de una empresa determinan la búsqueda y la selección
del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se
determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de
producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones
relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto.
Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos,
el proceso de transformación, los productos y el sistema de retroalimentación.
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación
táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más
detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa,
por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento
humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las
unidades en que se divide un área de actividad.
Bibliografía
http://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-mercadotecnia/planeacion-mercadotecnia.shtml#TIPOS#ixzz2YbUI56sE
http://headconsulting.blogspot.com/2009/12/etapas-de-la-planificacion-estrategica.html
http://headconsulting.blogspot.com/2009/12/etapas-de-la-planificacion-estrategica.html
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